Türk Şirketlerinin Etik ve Uyum Risklerine Yaklaşımı: 3 Soruda Bir Kaç İpucu!

Etik ve uyum, şirketler dünyasının temel konuları haline geldi bile. Bu hızlı gelişmede, çokuluslu şirketler başı çekerken, Türk şirketlerinde de belirgin bir hareketlenme gözleniyor. Peki bu işe yeni başlayacak kurumlar için giriş kapısı nedir? İşte üç soruda temel ipuçları…

Dünyada etik ve uyum konularına ve 3. Taraf risklerine ilişkin artan yasal düzenlemeler ışığında, özellikle çokuluslu şirketlerin odağında bir süredir etik ve uyum programları bulunuyor. Konu, son yıllarda hızla yükselen bir trendle Türk ortaklı şirketlerin de odağına oturmuş vaziyette. Bu doğrultuda bu yazıda, etik ve uyum yönetimini Türk şirketler ve üçüncü tarafların yönetimi bakış açısıyla değerlendirerek, Türk şirketlerin etik ve uyum programlarını oluşturmadaki motivasyonları, bunu oluştururken izleyebilecekleri yöntemleri, başarılı bir gerçek hayat örneği ile birlikte irdeleyerek Türk şirketlerinde efektif etik ve uyum yönetiminin kazandırdıklarını inceledik.

1. ETİK VE UYUM YÖNETİMİ NEDİR? Sürdürülebilirlik Yolunda Bir Araç Olarak Etik ve Uyum Yönetimi Etik ve uyum yönetimi, bir şirketin sürdürülebilirliğini sağlayan bir araç olarak özetlenebilir. Şirketler, geniş bir perspektiften bakıldığında, içeride yönetimi, yatırımcıları, ortakları ve çalışanları, faaliyet gösterdiği pazar ve düzenleyici devlet otoritesi ile tedarikçileri ve müşterilerinin (kısaca üçüncü tarafların) oluşturduğu bir ekosistemde faaliyet gösterir. Şirketlerin sürdürülebilirliği tüm bu iç ve dış faktörlerin bir denge ve düzenle yönetilmesini gerektirir. Bir şirketin uzun vadede müşteri memnuniyeti sağlayabilmesi ancak üretilen mal veya hizmetin kalitesini sürekli olarak üst seviyede tutabilmesine bağlıdır. Kaliteli üretimin ilk adımı ise tedarikçiden başlar. Tedarikçilerle kurulacak ilişkilerin adil ve dengeli olması tüm taraflar için sürekliliği olan çıktılar yaratacaktır. Bu doğrultuda bir şirketin tedarikçilerinin geliştirilmesi, şirketin müşteri çevresinin de gelişmesi sonucunu doğurur. Şirket adına hareket eden çalışanların şirket müşterileriyle (ya da tedarikçileriyle) diyaloğu doğru etik ve uyum programının belirgin bir göstergesidir. Bu diyaloğun gücü eğitim, iletişim ve denetim gibi elementleri olan bir etik ve uyum programıyla sağlanır. Müşteri ve tedarikçilerle diyaloğun başarısı, adil ve dürüst olduğu kadar tutarlı duruş ve davranışlarla (etik değerlerle) elde edilebilir. Özetle, etik ve uyum programları, şirketler için faaliyet gösterdikleri pazardaki yasal yükümlülüklerini yerine getirmek adına koydukları normlardan çok daha fazlasıdır; etik ve uyum programları, şirketlerin benimsedikleri kültürün, kurucu ve şirket hissedarlarının vizyon ve taahhütlerinin şirket içerisinde uyumlu ve yeknesak bir biçimde yerine getirilmesi ve sürdürülebilirliği için kilit bir araçtır. Bu araç, şirketin tedarikçi ve müşterileri, yani iletişim içerisinde olduğu üçüncü taraflar ile ortak faaliyetlerinde de etik ve uyum programları standartlarını sağlamasıyla sürdürülebilir hale gelir ve amacına ulaşır.

2. NEDEN ŞİMDİ, NEDEN BİZ? Etik ve Uyum Yönetimi Arkasında Yatan Gerçek Motivasyon Şirketlerin sürdürülebilirlik için etik ve uyum programı yapılandırmaları ve bu taahhütlerini yerine getirme çabalarının ardında iki temel motivasyon yatmaktadır: İç etkenler ve dış etkenler.

İÇ ETKENLER: Ülkemiz gibi zorlayıcı bir mevzuat (dış etken) yokluğunda, şirketin sürdürülebilirliğini sağlamak için kurumsallaşma olarak da yorumlanabilecek adımların atılarak uygulama ve yaklaşımların standartlaştırılması motivasyonu, şirketler için etik ve uyum programı inisiyatiflerini tetiklemektedir.

Şirketler ekseriyetle kuruluş aşamasında mevzuatın gerektirdiği şart ve faaliyetleri yerine getirecek çalışanlardan oluşan küçük gruplardır. Bu aşamada kurucunun iradesi, kültürü ve beklentilerinin çalışanları tarafından benimsenmesi ve uygulanması kolayca gerçekleşecektir. Şirketlerin ölçekleri büyüdüğünde ise faaliyet alanları genişler, şirket çalışanlarının sayısı ve dış dünyayla temas noktalarının artması gibi sebeplerle kurucuların sahip olduğu değerler ve kültürün homojen olarak her yerde uygulanması zorlaşır.

Şirket ölçeği büyüdüğünde ise kurucunun küçük ölçekte bizzat temsil ettiği irade, şirket çalışanları tarafından temsil edilmeye başlar. Kurucuların şahsi olarak sahip olduğu bu kültür, artık “kurum kültürü” şekline dönüşmelidir. Bu aşamada değerler ve kültürün yazılı hale getirilerek çalışanlar için benimsenmesini ve uygulanmasını sağlayacak araçlara ihtiyaç duyulur. Tüm bu yazılı araçlar her ne kadar şirketler içerisinde sıkıcı prosedürler gibi görünse de esasen çalışanların hizalanarak tek bir kimlik olarak temsiliyeti için gerekli araçlardır. Bu yazılı dokümanların sağlıklı yaşaması ancak düzenli uygulamalar, eğitimler, denetimler, ölçümlemeler ve oryantasyonlarla sağlanabilir. Bu aşamada yapılan çalışma, kanunen belirtilen alanları kapsadığı ölçüde (adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk), şirketin kurumsallaşma yolculuğu olarak da yorumlanabilir.

1. ETİK VE UYUM YÖNETİMİ NEDİR? Sürdürülebilirlik Yolunda Bir Araç Olarak Etik ve Uyum Yönetimi Etik ve uyum yönetimi, bir şirketin sürdürülebilirliğini sağlayan bir araç olarak özetlenebilir. Şirketler, geniş bir perspektiften bakıldığında, içeride yönetimi, yatırımcıları, ortakları ve çalışanları, faaliyet gösterdiği pazar ve düzenleyici devlet otoritesi ile tedarikçileri ve müşterilerinin (kısaca üçüncü tarafların) oluşturduğu bir ekosistemde faaliyet gösterir. Şirketlerin sürdürülebilirliği tüm bu iç ve dış faktörlerin bir denge ve düzenle yönetilmesini gerektirir. Bir şirketin uzun vadede müşteri memnuniyeti sağlayabilmesi ancak üretilen mal veya hizmetin kalitesini sürekli olarak üst seviyede tutabilmesine bağlıdır. Kaliteli üretimin ilk adımı ise tedarikçiden başlar. Tedarikçilerle kurulacak ilişkilerin adil ve dengeli olması tüm taraflar için sürekliliği olan çıktılar yaratacaktır. Bu doğrultuda bir şirketin tedarikçilerinin geliştirilmesi, şirketin müşteri çevresinin de gelişmesi sonucunu doğurur. Şirket adına hareket eden çalışanların şirket müşterileriyle (ya da tedarikçileriyle) diyaloğu doğru etik ve uyum programının belirgin bir göstergesidir. Bu diyaloğun gücü eğitim, iletişim ve denetim gibi elementleri olan bir etik ve uyum programıyla sağlanır. Müşteri ve tedarikçilerle diyaloğun başarısı, adil ve dürüst olduğu kadar tutarlı duruş ve davranışlarla (etik değerlerle) elde edilebilir. Özetle, etik ve uyum programları, şirketler için faaliyet gösterdikleri pazardaki yasal yükümlülüklerini yerine getirmek adına koydukları normlardan çok daha fazlasıdır; etik ve uyum programları, şirketlerin benimsedikleri kültürün, kurucu ve şirket hissedarlarının vizyon ve taahhütlerinin şirket içerisinde uyumlu ve yeknesak bir biçimde yerine getirilmesi ve sürdürülebilirliği için kilit bir araçtır. Bu araç, şirketin tedarikçi ve müşterileri, yani iletişim içerisinde olduğu üçüncü taraflar ile ortak faaliyetlerinde de etik ve uyum programları standartlarını sağlamasıyla sürdürülebilir hale gelir ve amacına ulaşır.

2. NEDEN ŞİMDİ, NEDEN BİZ? Etik ve Uyum Yönetimi Arkasında Yatan Gerçek Motivasyon Şirketlerin sürdürülebilirlik için etik ve uyum programı yapılandırmaları ve bu taahhütlerini yerine getirme çabalarının ardında iki temel motivasyon yatmaktadır: İç etkenler ve dış etkenler.

İÇ ETKENLER: Ülkemiz gibi zorlayıcı bir mevzuat (dış etken) yokluğunda, şirketin sürdürülebilirliğini sağlamak için kurumsallaşma olarak da yorumlanabilecek adımların atılarak uygulama ve yaklaşımların standartlaştırılması motivasyonu, şirketler için etik ve uyum programı inisiyatiflerini tetiklemektedir.

Şirketler ekseriyetle kuruluş aşamasında mevzuatın gerektirdiği şart ve faaliyetleri yerine getirecek çalışanlardan oluşan küçük gruplardır. Bu aşamada kurucunun iradesi, kültürü ve beklentilerinin çalışanları tarafından benimsenmesi ve uygulanması kolayca gerçekleşecektir. Şirketlerin ölçekleri büyüdüğünde ise faaliyet alanları genişler, şirket çalışanlarının sayısı ve dış dünyayla temas noktalarının artması gibi sebeplerle kurucuların sahip olduğu değerler ve kültürün homojen olarak her yerde uygulanması zorlaşır.

Şirket ölçeği büyüdüğünde ise kurucunun küçük ölçekte bizzat temsil ettiği irade, şirket çalışanları tarafından temsil edilmeye başlar. Kurucuların şahsi olarak sahip olduğu bu kültür, artık “kurum kültürü” şekline dönüşmelidir. Bu aşamada değerler ve kültürün yazılı hale getirilerek çalışanlar için benimsenmesini ve uygulanmasını sağlayacak araçlara ihtiyaç duyulur. Tüm bu yazılı araçlar her ne kadar şirketler içerisinde sıkıcı prosedürler gibi görünse de esasen çalışanların hizalanarak tek bir kimlik olarak temsiliyeti için gerekli araçlardır. Bu yazılı dokümanların sağlıklı yaşaması ancak düzenli uygulamalar, eğitimler, denetimler, ölçümlemeler ve oryantasyonlarla sağlanabilir. Bu aşamada yapılan çalışma, kanunen belirtilen alanları kapsadığı ölçüde (adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk), şirketin kurumsallaşma yolculuğu olarak da yorumlanabilir.

Etik ve Uyum programının yapılandırılması konusunda iyi örnek olarak ele aldığımız İnci Holding’de bu süreç “özümüz ve sözümüzün bir olması” olarak ifade edilmiştir. Şirket değerlerinin (kurucu Cevdet İnci ve kızlarının iradesini temsil eden) ve faaliyet alanlarına uygun politikaların bir yansıması olan etik ilkeler yönetimi temsil eden Etik Kurul tarafından 2014 yılında yazılı hale getirilmiş ve 2020’de geliştirilmiştir (bkz. İnci Holding Etik Kodu). İnci Holding, etik ve uyum programını bir anda inşa edip uygulamaya sokmamış, zamana yayarak, çalışanların benimsemesini sağlamış, ara iletişim ve ölçüm programlarıyla etkisini değerlendirerek artırmış ve adım adım geliştirilmiştir. İleriki bir aşamada (2017) bağımsız etik hattın devreye girmesiyle, her seviyedeki çalışanın ve paydaşların etik kurul ile aracısız temas etmesi sağlanmış, şirket değerlerinin korunması ve yönetimin etkinliğinde rol alması imkânı sağlanmıştır. Bugün İnci Holding Etik ve Uyum Programı kapsamında;

• Çalışanlar her yıl yenilenen kapsamlı bir eğitim programıyla düzenli olarak desteklemekte ve aynı zamanda yönetim ile çalışanlar arasında sürekli bir diyalog imkânı sağlanmakta;

• Periyodik çalışan bağlılığı anketleriyle çalışanların hem etik ve uyum programı, hem de yönetimin etik ve uyum konusunda yaklaşımları konusunda geri bildirimde bulunmasına imkân verilmekte;

• Etik Kurul performans hedefleri her sene başında belirlenerek eğitimlerin gerçekleştirilme oranı, potansiyel etik ve uyum ihlali bildirimleri ile ilgili atılan adımlar ve faaliyetler gibi konularda gelişim izlenmekte;

• Yönetim Kurulu’na yapılan üç aylık periyodik raporlamalarla etik ve uyum konularını sürekli gündemde tutmakta, etik kurulu yönetim kuruluna periyodik raporlamalar yaparak yönetimin fark edilen ve çözümlenen etik ihlalleri konusunda bilginin güncelliğini ve şirket sahiplerinin etik ihlalleri konusunda sorumluluğunu ifade etmekte;

• Her yıl gerçekleştirilen Yönetim Kurulu bağımsız performans değerlendirmesinde yer alan ilgili sorular aracılığıyla en üst düzeyde sorumluluğun yerine getirilişi somut çıktılarla takip edilmektedir. Yazılı düzenlemeleri (iş yürütme ilkeleri ve uyum politikaları) yaratmak (sistemleştirmek) ve eşzamanlı olarak bu programı tüm çalışanlara, şirket tedarikçileri ve müşterilerini kapsayan tüm üçüncü taraflara (dış dünyaya) duyurmak, yönetimin etik ve uyum programını uygulamadaki ve sürdürmedeki taahhüdünü ifade etmektedir. Cevdet İnci, şirketin ölçeğinin büyümesini, şirketin sahipliğinin bir anlamda aileden topluma geçmesi olarak değerlendirmiştir. Kuşkusuz bu durum, hukuken bir hak sahipliği ve yönetim sorumluluğunun el değiştirmesini ifade etmemektedir. Asıl olarak, ölçeğin büyümesiyle üçüncü tarafların ve toplumun şirket ile entegre hale geldiği; dolayısıyla yanlış karar ve idareden, aile dışında toplumun da zarar görebileceği ve bu konudaki duyarlılık ifade edilmiştir. Bu da aileye ilave sorumluluklar yüklemiş; aileyi temsilen Yönetim Kurulu da sürdürülebilirliği desteklemek için farklı kurumsallaşma çalışmalarının yanı sıra etik ve uyum programını yapılandırmıştır. İç etkenler, İnci Holding örneğinde açıklandığı gibi doğal inisiyatif olarak doğabileceği gibi, üçüncü tarafların (tedarikçi ve/veya müşteri gibi) şirkete verdiği sinyallerle de oluşabilir. Eğer sinyaller erken aşamalarda aksiyona dönmez ise, daha sonra zorlayıcı dış etkenler olarak etik ve uyum programlarının kuruluşunu yönlendirebilir.

Yazar: Ece Elbirlik Ürkmez, Gül İncesulu ve Emre Çolak

Yazının Devamı İçin: INmagazine 23. Sayı

Kaynak: INmagazine 23. Sayı

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.