Bugün küresel iş dünyasında “etik” denildiğinde akla ilk gelen genellikle hukuki mevzuatlar, uyum dosyaları ve imza karşılığı çalışanlara dağıtılan kurumsal bildirgelerdir. Ancak günümüz organizasyonlarında çok net gördüğümüz bir gerçek var: Riskler önemli sayılabilecek oranda artıyor, fakat kurumsal koruma sistemleri aynı hızda gelişmiyor.
Şirketlerin en çok etik eğitime yatırım yaptığını (%59) araştırmalar aracılığı ile görsek de bu eğitimlerin sahada gerçek bir davranış değişikliği yaratıp yaratmadığını ölçme, izleme ve takip etme tarafı hâlâ zayıf kalmaktadır. Oysa ölçmediğimiz, üzerine bilimsel olarak kafa yorup psikolojik ve felsefi temellerle tasarlamadığımız bir yapıyı yönetmemiz ve denetlememiz mümkün olamamaktadır. Bir organizasyonda etik kültürü inşa edecek, onu koruyacak ve sürdürülebilir kılacak olan önemli aktörler İnsan Kaynakları profesyonelleridir. Bu süreçte etiği statik bir “uyum dosyası” veya sadece kriz anlarında işletilen bir cezalandırma mekanizması olmaktan çıkarmak zorundayız. Etik, bir kâğıt parçası değil, bütünsel bir “tasarım meselesidir”.
Türkiye’de felsefi etiğin öncüsü olan İoanna Kuçuradi’nin yaklaşımıyla bakarsak; gerçek etik, toplumsal ahlak normlarına körü körüne itaat etmek değil, karşılaşılan her tekil ve benzersiz durumda insan olmanın değerini koruyacak kararı verebilme, yani bir “değer görme” yetisidir. Bireyin bu yetiyle hareket edebilmesi ise, derin psikoloji ekolünün kurucusu Alfred Adler’in kavramsallaştırdığı “toplumsal ilgi” duygusuna, yani bireysel hırs ve üstünlük çabasını geride bırakarak ortak iyiliğe katkı sunma yönündeki “aidiyet cesareti “ne bağlıdır. Dolayısıyla etik; sadece birilerinin bizi izlemediği anlarda kurallara uymak değil; o kritik kriz ve baskı anında hem doğru eylemi seçecek “bilgiye” hem de o kuruma ve topluma karşı sarsılmaz bir “aidiyete” sahip olmaktır. Eğer etik davranışı bu yapısal bağlamından koparıp sadece şansa, çalışanların soyut iyi niyetine veya bireysel vicdanlarına bırakırsak, kurumsal geleceğimizi yönetim sistemlerimiz değil, anlık değişen durumlar belirler.
- İnsan Kaynakları (İK) Yaşam Döngüsünde “Etik Akışı”: Taşıyıcı Kolonlar
İK profesyonelleri için etik, soyut bir felsefi tartışma alanı değil, çalışanın organizasyona adım attığı ilk andan ayrıldığı son güne kadar her sürece nüfuz etmesi gereken dinamik bir akıştır. Çalışan yaşam döngüsündeki her bir İK alt sistemi, etik kültürün inşasında stratejik birer araç ve taşıyıcı kolondur:
- İşe Alım ve Seçme (Kapıdaki Bekçi): Etik bir ekosistem, sadece teknik olarak en yüksek performansı gösteren yetkinlikleri değil, vicdanlı ve dürüst yeteneği organizasyona kazandırmakla başlar. Mülakat süreçlerine entegre edilecek “Değerler ve Tutum Sorgulamaları”, adayın kolektif bir değer yaratma potansiyeline ne kadar sahip olduğunu anlamanın ilk adımıdır. Kuçuradi’nin perspektifinden bakarsak, işe alımda adayın sadece kurallara itaat eğilimini değil, karşılaştığı karmaşık ve ucu açık durumlarda “etik yaklaşımını” gözetip gözetmediğini ölçen senaryo bazlı durum mülakatları kurgulanmalıdır.
- Uyum ve Onboarding (İlk Bilinçaltı Damgalama): İşe yeni başlayan bir çalışana ilk gün sadece disiplin yönetmeliğini, yasakları, kırmızı çizgileri ve cezaları anlatırsanız, onun bilinçaltına “burası korku ve şüpheyle yönetilen bir hapishane” telkinini verebilirsiniz. Uyum süreci, kurumun etik kültürünü, adalet anlayışını ve karşılıklı güveni aşılayarak çalışanın organizasyonla ilk sağlıklı ve yapıcı bağını kurduğu yer olmalıdır. İlk izlenim, çalışanın ileride bir etik ikilemle karşılaştığında kuruma duyacağı sadakatin temelini atar.
- Eğitim & Gelişim (Etik Muhakeme Kaslarını Güçlendirme): Kurumlarda en çok yatırım yapılan alan eğitimdir (%59). Ancak bu eğitimler, ilgili mevzuat/yönetmelik maddelerini slaytlardan okuyup imza toplamaktan ötesine geçmelidir. Çalışanlara özellikle karşılaşabilecekleri “gri alanlarda”, kuralların net olmadığı “kriz anlarında” karar verebilme becerisi kazandıracak vaka analizleri ve interaktif atölyeler sunulmalıdır. Eğitimlerin asıl hedefi, çalışanın karar verme kaslarını güçlendirerek kurumsal değerleri içselleştirmesini sağlamak olmalıdır.
- Performans & Ödül Yönetimi (Etik Pusulanın Çıpası): Çoğu organizasyonda büyük etik kırılmalar tam da bu noktada yaşanır. Performans yönetiminde başarıyı ve ödülü sadece niceliksel sonuçlara (“NE” elde edildiğine) bağlamak, o başarıya giden yolu (“NASIL” elde edildiğini) tamamen körleştirir. Eğer performans sisteminiz bir çalışanı “ekmek parası” ile “etik değerleri” arasında seçim yapmaya zorluyorsa, o sistem her gün bizzat etik dışı davranış imal ediyor demektir. Adil ücret yönetimi ve etik değerleri gözeten akıllı hedefler, başarı baskısı altında ezilen çalışanın en büyük ahlaki güvencesidir.
- Geribildirim Kültürü ve Psikolojik Güvenlik (Erken Müdahale Alanı): Kurum içinde sesini korkmadan duyurabilmek, hata yaptığında veya bir yanlışı gördüğünde “kral çıplak” diyebilmek etik risklerin en büyük panzehridir. Anonim ihbar hatlarının varlığı, misilleme korkusunun tamamen ortadan kaldırılması ve adil bir dinleme kültürü, sorunların yer altına inmesini engeller. Küresel trendler etik hat kullanımının arttığını gösteriyor; İK liderleri olarak bu artışı bir risk değil, kurumsal güvenin ve şeffaflığın arttığının bir göstergesi olarak okumalıyız.
- İşten Ayrılış / Offboarding (Sistemin Son Aynası): İşten ayrılan çalışanların, özellikle çıkış mülakatlarında yaptıkları dürüst geri bildirimler, sistemin zayıflıklarını tespit etmek için İK’ nın elindeki en net aynadır.
- Tasarımın Arkasındaki İnsan Davranışı ve Davranış Tasarım Denklemi
İK profesyonelleri olarak insan odaklı sistemler tasarlarken, insan zihninin baskı, stres ve anksiyete altında nasıl kararlar verdiğini psikolojik boyutlarıyla bilmemiz gerekir. Karar verme biliminin öncüsü Daniel Kahneman, insan beyninin iki temel sistemle çalıştığını kanıtlamıştır:
Sistem 1 (Otomatik Pilot): Çok hızlı, içgüdüsel, zahmetsiz, duygusal ve minimum enerjiyle çalışan karar mekanizmasıdır. Stres, korku, zaman darlığı ve yoğun performans baskısı anlarında insan zihninin kontrolünü tamamen ele alır. Etik körlüğün en yoğun yaşandığı alan burasıdır.
Sistem 2 (Bilinçli Zihin): Yavaş, mantıklı, yüksek enerji harcayan ve dikkat gerektiren mekanizmadır. Kurumsal değerleri hatırlayan, “Bu yaptığım eylem etik kurallara, şirket itibarımıza ve insan onuruna uygun mu?” diye soran ahlaki pusula tam olarak bu sistemle çalışır. Bir çalışan iş hayatında zorlu bir ikilemle karşılaştığında (Kritik Karar Anı), zihninde bu iki sistem arasında büyük bir “kaynak savaşı” başlar. Eğer çalışan üzerinde aşırı bir zaman baskısı, bitmeyen kotalar ve yöneticisinin toksik takibi varsa, beynin enerji tüketen Sistem 2’si (vicdan ve muhakeme kası) hızla yorulur ve havlu atar. Direksiyon tamamen, etik boyutları ve uzun vadeli riskleri görmezden gelerek anlık olarak hayatta kalmaya odaklanan Sistem 1’e kalır. Bu duruma davranışsal psikolojide “Ethical Fading” (Etik Silinme) denir. İnsanlar o an “yanlış bir şey yapıyorum” diye düşünmezler; Sistem 1’in yarattığı korku transıyla eylemi sadece rasyonel “bir iş kararı” olarak algılarlar. Kahneman’ın bu gerçeğinden hareketle, İK’nın sistem tasarlarken kullanması gereken rehber araç “Davranış Tasarım Denklemidir”
Makalenin Devamında;
- Etik Davranış = Motivasyon x Yetenek (Kolaylık) x Tetikleyici
Etik İhlallerinin Anatomisi: Suistimal Üçgeni ve Erken Uyarı Sinyalleri
- Sonuç: Zor Zamanların Organizasyonunu İnşa Etmek
Yazı: Psk. Serap Manisalı, Kastaş Sızdırmazlık Teknolojileri, PERYÖN
Kaynak: INmagazine 42. Sayı
Diğer Sayıları İçin: INmagazine
Not: Makalelerdeki Görüş ve Yorumlar Yazar veya Yazarlara Ait Olup, Etik ve İtibar Derneği’nin Konu ile İlgili Düşüncelerini Yansıtmamaktadır.