Günümüz dünyasında kamuoyunun kurumlardan, kısa vadeli kâr maksimizasyonundan daha fazlasını beklediğini artık açık olarak gözüküyor. Artık etik, itibar, sürdürülebilirlik gibi kavramları görmezden gelmenin, şirketler için büyük ve maliyetli başarısızlıklara yol açacağı da roket biliminin konusu değil. Peki kurumlar bunu nasıl yapmalıdır. İşte o da kurumsal diplomasinin çözmesi gereken bir problem olarak ortaya çıkıyor.
Kurumsal Diplomasi, İsviçre’de IMD’de profesör olan Michael Watkins tarafından şu şekilde tanımlamaktadır: Üst düzey yöneticilerin, devletler, analistler, medya ve sivil toplum kuruluşları dahil olmak üzere kilit dış oyuncularla müzakere ederek ve ittifaklar oluşturarak kurumsal çıkarları yürütürken oynadığı rol.
Birçok şirketteki yöneticiler, kurumsal diplomasi dediğimiz kavramı yalnızca hayırseverlik veya imaj cilalama olarak algılamaktadır Bu eski moda firmalarda, paydaş katılımından sorumlu yöneticiler genellikle diplomasi ihtiyacını itibarın artırılması açısından sınırlarlar. Ve genellikle kritik bir soruyu cevaplamakta başarısız olurlar: Ne kadar yeterlidir?
Kurumsal diplomasinin önündeki bir diğer engel de atalettir. Örneğin finans veya operasyonlardaki yöneticiler, karar verirken ve projeleri değerlendirirken dış paydaşları dikkate almaya alışık değildir. Benzer şekilde, kurumsal iletişim veya kamu ile ilişkilerde çalışanlar, kendilerini, daha geniş bir işletmenin kilit bölümlerinden ziyade, marka bilincini artırmak veya bir düzenlemeden muafiyet sağlamak gibi dar işlerle görevlendirilmiş yalnız ekipler olarak görebilirler.
Günümüzün birbirine bağlı dünyasında, kurumsal diplomasinin altı unsurunun başarılı bir şekilde uygulanması, her zamankinden daha büyük olan şirketler için önemli olacaktır. Gelişmekte olan pazarlarda daha fazla şirket faaliyet gösterdikçe, ülkeler arasındaki insan hakları, işçi hakları, çevresel düzenlemeler ve değerlerdeki farklılıklar, beklenmedik şekillerde önem kazanacaktır.
Kurumsal diplomasinin 6 unsuru bu açıdan çok büyük öneme sahiptir:
Durum Tespiti: Paydaşların Haritalanması ve Analizi
Burada en önemli sorular:
- Hangi paydaşlar daha fazla öneme sahiptir?
- Hangi şikayetlere önem vermeliyim?
- Bana başkalarını anlatması için hangi paydaşlara güvenmeliyim?
- Paydaşlar beni nasıl görüyorlar ve onların görüşlerini nasıl etkileyebilirim?
Bir paydaş veritabanı toplandıktan sonra, yalnızca mevcut paydaş manzarası için değil, aynı zamanda bu manzaranın gelecekteki olası gelişimini de görmeniz için senaryo analizi veya modelleme yapmanız gerekir. Modelleme, mevcut eğilimlerin incelenmesine ve varsayımsal müdahalelerin karşılaştırılmasına olanak tanır. Tabii ki, paydaş verileriniz ve modellemeniz ne kadar iyi olursa olsun, kişisel taraf da önemlidir. Bunu şu şekilde düşünebilirsiniz – mükemmel şekilde yerleştirilmiş isim kartları parti yapamaz. Büyüleyici ve uyanık bir ev sahibi yapar. Beklenmedik bir misafir getirdiğinde ev sahibinin isim kartlarını gizlice yeniden karıştırması gibi, yeni bir yerde çalışmaya başladığınızda da planlarınızı değiştirmeniz gerekecektir. Öğrenme ve adaptasyon her zaman gereklidir. Firmanızı yeni bir kitleye tanıtmak, planlarınızı duyurmak ve insanları iyi niyetinize ikna etmek için gereken iletişim stratejisi de öyle. Planları uygulamak için de kararlı çalışanlara ihtiyaç duyulacaktır. Durum Tespiti esastır, ancak kurumsal diplomasiye entegre bir yaklaşımın sadece bir unsurudur.
Entegrasyon: Paydaş Haritalarından Finansal ve Operasyonel Performansa
İşyeri argümanlarını kazanmak için kanıtlarınızı belirlemelisiniz. Şirketler, potansiyel yatırımları değerlendirmek için indirgenmiş nakit akışı(DCF) analizlerini, yeni ürünleri değerlendirmek için tüketici anketlerini ve çevrimiçi reklam kampanyalarını izlemek için tıklama çalışmalarını kullanır. Hikayeler de – biz insanlar hikaye anlatıcıları olduğumuz ve gerçekleri anlatılara dönüştürerek dünyayı anlamlandırdığımız için- önemlidir. Ancak hikayeler -sayılarla desteklenmedikçe – tek başına meslektaşları ikna etmeyecektir.
Kurumsal diplomatlar çoğu zaman sayıları görmezden gelirler. Ahlaki çekiciliğin veya vahim kehanetlerin iş arkadaşlarını etkileyeceğini düşünürler. Bunlar yardımcı olabilir. Şirketler doğru ve yanlışı önemser ve hepimiz hatalardan ders alırız. Ancak bunlar tek başına elektronik tabloları yenemeyecek ve özellikle kısıtlı bütçe zamanlarında paydaş katılımı için şirket çapında destek yaratamayacaklardır. Kurumsal diplomatlar, maliyetleri ve faydaları ölçmeli ve programlarının nasıl finansal getiri sağlayabileceğine dair güvenilir tahminler yapmalıdırlar.
Kişisel: Paydaş İlişkileri Kişisel İlişkilerdir
Paydaşlarla çalışırken, şirketler, hükümetler ve STK’lar, kendi çıkarlarına yönelik verimlilik hesaplamalarını Altın Kural’a göre ayarlamadırlar. – size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranın.
Kurumsal diplomasinin amacının, paydaşların firmanıza faaliyetlerinde sosyal ehliyet vermesini sağlayarak, finansal ve operasyonel performansınızı artırmak olduğunu hatırlayın. Sosyal ehliyet fikrini işlevselleştirmek için en çok çaba sarf eden bilim adamlarından biri olan Robert Boutilier , bu kavramdan, aşılması gereken tek bir eşik olarak değil, her katın bir öncekinin üzerine inşa edildiği, tırmanılması gereken bir piramit gibi bir olarak bahseder.
Piramidin temeli ekonomik meşruiyettir ( paydaşlar arasında bir şirketin kendilerine net bir ekonomik fayda sağladığı hissi ).
Bir sonraki seviye bir şirketin dinlediği ve verdiği sözleri tuttuğu etkileşimsel güven ve şirketin kültüre ve geleneklere saygı duyduğu ve adil davrandığı sosyopolitik meşruiyettir. Piramidin tepesinde, Boutilier’in kurumsallaşmış güven dediği kavram bulunmaktadır (şirketin paydaş çıkarlarına kalıcı saygı duyduğu hissi.) Bu durumda şirket ve paydaşlar arasındaki engeller ortadan kalkar ve her iki taraf da diğerinin çıkarlarına kalıcı bir saygı gösterir. Birbirlerine vermeye isteklidirler çünkü artık birbirlerini rakip olarak algılamazlar; aksine birbirlerini müttefik olarak görürler.
Sosyal ehliyetin uygulanmasının temeli, yatırımcının varlığı sayesinde paydaşların daha iyi durumda olduğu algısıdır. Şaşırtıcı bir şekilde, yatırımcılar genellikle bunun doğru olduğunu varsayarlar – olağan argümanları ise, iş yaratmaları ve altyapıyı iyileştirmeleridir. Ayrıca paydaşların görüşlerini paylaştığını varsayarlar. Ancak akıllı bir diplomat bunu varsaymaz. O bir firmanın toplam ekonomik katkısını şeffaf ve anlaşılır bir şekilde vurgulayacak verilere sahiptir. En azından, bir topluluk, bölge veya ülke içindeki istihdamın ve sözleşmelerin dağılımını gösteren veriler sağlar. Vurgulanabilecek diğer katkılar arasında ihracat yüzdesi, doğrudan yabancı yatırım ve gayri safi yurtiçi hasıla sayılabilir. Veriler ayrıca telif hakları ve ödenen vergiler hakkındaki bilgilere ve hatta bu doğrudan ödemelerin faydalarına kadar varabilir.
Siyasi veya sosyal hedeflere ulaşmak için yapılan ödemeler gibi kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili harcamalar da önemlidir. Burada hem girdiler – finansal ve ayni katkılar – hem de çıktılar sosyal veya ekonomik göstergeler – sunulmalıdır
Öğrenmek: Kusurlu Bir Stratejide Olumsuz Geri Bildirime Uyum Sağlarken Zorunlu Olarak Tevazu:
Eskiden büyük projeler “karar ver, ilan et, savun” (KİS) atasözüne göre yönetiliyordu.Ancak KİS, artık, dış paydaşlarla istişarenin, projeler için mühendislik ve finansal planların şekillendirilmesine yardımcı olduğu daha katılımcı bir süreç ile değiştiriliyor. KİS kapsamında mühendisler, finansçılar, muhasebeciler ve avukatlar, proje gereksinimleri ve feragatler konularındaki anlayışa uygun bir plan geliştireceklerdi.KİS, tasarım aşamasında en fazla yetki ve güce sahip, doğrusal ve hiyerarşik bir süreçti. Operasyonel verimlilik en önemli konuydu. Herhangi bir paydaş etkileşiminin amacı, ek maliyetleri olan plandaki değişiklikleri en aza indirmekti. Eleştirenler, danışılması gereken ortaklar değil, yenilmesi gereken rakiplerdi. Bir tasarıma harcanan çabaları ve uzmanlığı takdir etmedikleri gibi temelindeki ekonomiyi yanlış anladıkları için huysuzlanacaklardı.
Eski KİS yaklaşımı, çok az paydaş katkısıyla varılan bir karara güvenin yansıtılmasını ve bu kararın güçlü bir şekilde savunulmasını gerektiriyordu. “Diyalog kur, karar ver ve ilet” yani DKİ, tersine tevazu, sabır ve esneklik gerektirmektedir. DKİ, paydaş topluluğuna danışmadan oluşturulan bir planı anlamsız kılacak kadar karmaşık olduğu varsayımıyla başlar. Planlamanın zaman alacağını ve adaptasyon gerektirdiğini kabul eder. Hem zaman hem de para açısından maliyetler, eski tarz bir kampanyanın maliyetleriyle değil, tasarım maliyeti ve eski yaklaşımda bir proje boyunca doğurabilecek gecikmeler, protestolar ve kesintilerle karşılaştırılır.
İyi tasarlanmış bir sistem aşağıdaki unsurları birbirine bağlar:
- Güç, dikkat, sosyal ehliyet ve önemli konular hakkında bilgiler dahil olmak üzere iletişim bilgilerini ve özelliklerini içeren bir paydaş veritabanı
- Paydaşlarla toplantılarda ve diğer iletişimlerde gündeme getirilen konuların kaydedildiği bir iletişim kaydı
- Sosyal ve geleneksel medya bahsetmeleriı (mentions) (yani, bir paydaşın proje veya başka bir paydaş hakkında işbirliği veya çatışmayı işaret edecek şekilde hareket ettiği veya konuştuğu durumlar)
- Paydaşlar arasındaki bağlantıları gösteren paydaş haritaları
- Öncelikli sorunları gösteren ve bağlantıları vurgulayan sorun haritaları
- Reklam programları, bunlar için bütçeler dahil uygulama planları
- Şikayet kaydı ve süreci
Bu tür araçlar, uygun şekilde kullanılırsa, katılımın etkisine ilişkin nesnel göstergeler oluşturabilir ve uyum ihtiyacına ilişkin işaretler sağlayabilir. Muhtemel ölçütler arasında, rapor edilen paydaş şikayetlerinin sayısı, faydalı ipuçları veya önerilerin sayısı; şirketi destekleyen kuruluşların sayısı, şirketle ilgili etkinliklere gönüllü paydaş katılımı ve medya bahsetmeleri sayısı yer alabilir.
Açıklık: Güveni ve İtibarı Güçlendirmek İçin Stratejik İletişim
Kurumsal diplomaside algılar, en az gerçekler kadar, belki de daha fazla önemlidir. Kalpleri ve zihinleri kazanmak için sadece gerçekleri değil, aynı zamanda görüntüleri, sembolleri ve hikayeleri de iletmelisiniz. İnsanlar iyi hikaeleri sever. Dış paydaşların hakkınızda duyduğu hikayeleri sizin şekillendirdiğinizden emin olun. Ancak sürdürülebilir ve değer yaratan bu çabalar, retorik veya propagandadan daha fazlası olmalıdır. Bunlar somut eylem ve davranışlarla bağlantılı olmalıdır.
Çoğu zaman şirketler sessiz kalırlar ve çok geç olana kadar muhaliflerin, kendilerini tanımlamasına izin verir. Paydaşların kendilerini eylemlerine göre yargılayacaklarına ve muhaliflerinin eleştirilerini güvenilirlikten yoksun olarak algılayacaklarına inanırlar. Eleştiriye yönelik önleyici cevapların yalnızca istenmeyen reklamları ve muhtemelen yasal sorumluluğu davet ettiğini varsaymaktadırlar. En zarar verici olanı, ortaya çıkan herhangi bir pratik soruna yanıt verebilme yeteneklerine güvenmeleridir. Bu yüzden, muhalifleri sosyal medyada, bloglarda ve diğer forumlarda aktifken ve bir projeye karşı ortak bir vizyon etrafında birleşmiş müttefikler ağı kurarken, haberlerden kaçmaya çalışırlar.
Ancak birçok alanda olduğu gibi bizim alanımızda da en iyi savunma iyi düzenlenmiş bir hücumdur. Bir projenin veya pazara girişin başlangıcında, paydaşlar hala size hangi düzeyde sosyal ehliyet sağlayacaklarına karar verirler ve kararlarını verdikten sonra daha kolay etkilenebilirler. Paydaşları etkilemeye çalışmak için en kötü zaman, kritik bir yorum veya saldırı yapıldıktan sonradır. Cevabınız ne olursa olsun, makul yanıtlar “Neden daha önce açıklama yapmadınız?” ve “Neden size eleştirmenlerden daha fazla güvenelim?” olacaktır.
Şirketinizin ne ve nasıl yaptığı, başkalarının sizin ne yaptığınızı sandığından daha az önemlidir. Eylemlerinizin ve karakterinizin bilindiğini veya başkalarının sizin yaptığınız gibi yorumladığını varsaymayın. Bir iş insanı için basit bir ihtiyat gibi görünen şey, ticaret ve ekonomi konusunda eğitim almamış birine sömürü gibi görünebilir. Açıklık, durum tespiti ile başlar. Paydaşlara isteklerini sorarak, onlar için önemli olan konuların yanı sıra hedeflerine ulaşma kapasitelerini ve önlerinde duran bariyerleri hatta korkuları hakkında bir anlayış geliştirebilirsiniz. İyi bir iletişim stratejisi sizin hikayenizle değil, paydaşlarınızın hikayesiyle başlar. Onları öne ve merkeze koyar. Hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olarak, güvenilirliğinizi ve karakterinizi gösterirsiniz.
Yazı: Ali Cem Gülmen – TEİD Araştırma ve Yayın Direktörü
Kaynak: INmagazine 31. Sayı
Diğer Sayıları İçin: INmagazine
Not: Makalelerdeki Görüş Ve Yorumlar Yazar Veya Yazarlara Ait Olup , Etik Ve İtibar Derneği’nin Konu Ile Ilgili Düşüncelerini Yansıtmamaktadır.
