Kurumsal Değerleri “Checklist” Gibi Kullanabilsek...

2000’li yıllarla birlikte organizasyonlarında karşımıza çıkan etik, uyum, iç denetim, iç soruşturma ve benzer amaçlara hizmet etmekle kendilerini adamış kavramlar yumağı içinde bocalamaya başladık. Genellikle sorun “kaş yapayım derken göz çıkartmak” olarak değerlendirebileceğimiz amaç-niyet-sonuç üçlemesinde kilitleniyor.

Rüşvet, yolsuzluk, suiistimal, ihmal ve sayabileceğimiz diğer davranışların neden olduğu hasarın maddi tarafı bir kenara bırakılsa bile “duygulara” yansıyan esintileri uzun yıllar o kurumun itibarını sıkıntıya sokabilir. 2000’lerden bu yana dünyada küresel oyuncuların başrolde olduğu bir dizi film izledik. Örneğin Enron’la döneme damgasını vuran ve bir dönemin en itibarlı kişiliği Madoff’un yatırımcılarını milyarlarca dolar dolandırmasıyla şekillenen gelişmeler sahnesi…

Arkasından aralarında Lehman Brothers gibi Türkiye Cumhuriyeti’nin GSMH’dan çok gelirlere sahip yatırım bankalarının domino taşları gibi devrilmesi ve tüm dünyayı borç ve umutsuzluk batağına sürükledikleri Wall Street duvarlarının çatlaması…

FİFA gibi kendine özgü anayasası ile siyasetin bile üstünde korunaklı bir alan inşa ederek yıllarca futbol endüstrisinin ürettiği dolarları birtakım kişilerin ceplerine indirdiği skandallar… Volkswagen gibi dev bir otomotiv üreticisinin tüm dünyanın gözünün içine bakarak yalan söylemesi!

Hangi birini sayalım…

Ama temel sorun şu; gündeme ahlaki olmayan davranışlarla gelen bu kurumların hemen hemen hepsinin “etik kodları, etik süreçleri var, iç denetim sistemleri ve raporlamaları var dahası düzenli bağımsız dış denetim raporları var, var, var, var…” Bu işleri yapan profesyoneller, danışmanlar, hatta bunları denetleyen kurumlar bile var.

İki temel sorun var tartışılması gereken: Birincisi kurumsal anlamda pekala kabul edilebilir politika ve süreçlerde sözünü ettiğimiz ahlaki erozyonu önlemeye yönelik sistemler mevcut ama önlenemiyor! İkincisi ise daha vahim, bunlara neden olan özellikle CEO veya yönetim kurulu düzeyindeki insanlara adalet mekanizmaları dokunamıyor; hatta minimum yedi sıfırlı dolarlı tazminatlarını bile alıp ellerini kollarını sallayarak dolaşabiliyorlar.

Ülkemizde de 2001 krizine neden olan ve bankacılık sistemi içinde “hortumcular” olarak yansıyan bir film izledik. Bu filmin başrol oyuncularından hiçbirine mevduatlarının arkasından bir bardak su içenlerin vicdanına yansıyan bir adaletin gelmediğini biliyoruz! Toplumbilimciler daha iyi değerlendirecektir. İki temel davranış sorumlu mevkilerdeki profesyonelleri “yan yollara” itmekte. İlki, kişinin kendinden kaynaklanan ahlaki davranış bozukluğu nedeniyle kendi cebini doldurmaya yönelik suistimal, rüşvet, yolsuzluk gibi işlerin içine dalması. Belki kurumsal sistemler zaman içinde bu niyette olan kişilerin önünü kapatabilir ama art niyetli kişiler her zaman olacaktır. İkinci grup ise birincisinden daha tehlikeli; kendinden menkul bir takım “hedeflere” ulaşabilmek için kendisi de dahil olmak üzere üst yönetimi yan yollara sapmaya zorlamak. Buna bir de tepedeki yöneticisinin egosu, hırsı, açgözlülüğü, arsızlığı eklenirse işte ortaya 2008 küresel finansal krizi gibi devletleri bile sarsan boyutta yıkımlar gelebiliyor.

İTİBAR LİGİNDE NASIL YER ALIRSINIZ?

Bizler itibarı ve itibar yönetimini anlatırken bunun bir “proje” değil bir “felsefe” olduğunun altını çiziyoruz. Tepede şirketi yönetenlerin de bu felsefenin “öğretmenleri” olduğu inancı ile hareket ediyoruz. Şirketlerin “itibar liginde” yer alabilmelerinin önkoşulu ise bunun için bir “bedel” ödemeyi baştan göze almaları. Yakın geçmişte iki önemli gelişme uluslararası medyada yer aldı. Mars çikolata ve şekerlemelerini üreten şirketin Almanya’da bir tüketici şikâyeti üzerine ürünün içinde minik bir ambalaj artığı bulunması nedeniyle 55 ülkede tüm ürünlerini geri toplama kararı vermesi… Şirket bu kararı alırken herhangi bir regülasyon uyarısı da almamıştı. Şirkete milyonlarca dolara mal olan bu karar onun sadece kendi tüketicileri nezdinde değil, tüm dünyada itibar ligine layık olduğunu tescilledi.

Ülkemizde de yemeksepeti.com satışından sonra şirket sahiplerinin satıştan elde edilen gelirden 27 milyon doları çalışanlara dağıtması iş dünyası tarihinde uzun yıllar “etik ve adil” olmak konusunda örneklenecek bir gelişme oldu. Şirket sahiplerinin hiçbir taahhüdü yoktu. Yasal olarak böyle bir zorunlulukları da yoktu.

Kimse onlardan böyle bir talepte de bulunmamıştı. Ama vergileri ile birlikte “bu başarıyı çalışanlarımıza borçluyuz” diyerek bu kararı verdiler.
Etik, uyum, iç denetim, iç soruşturma ve diğerleri hayata hangi pencereden baktığımızla ilgili bir konudur. Her şirketin güzel sözcükler ile kaleme aldıkları “kurumsal değerleri” var. Bunlar toplantı odalarındaki duvarlara güzel çerçeveler içinde asılı! Hemen hemen tüm şirketlerin değerler manzumesinde belki de “moda” olduğu için “etik” de var! Ama bu değerlerin bir bütün olarak şirketin politika ve süreçlerine yansıyıp yansımadığı belirleyen sistemleri yok. Var olan sistemler ortaya çıkan arızaların tamir ve bakımına yönelik!

Aslında “yarın sabahtan” itibaren yapılması gereken basit bir reçete var; her şirket tüm toplantılarda alınan kararların şirketin kurumsal değerlerine uygun olup olmadığını toplantı sahibinden talep edebilir. Bir arıza varsa sahibi ile birlikte konu kaynağında tespit edilebilir. Yani kurumsal değerler bir aksesuar değil işlevsel bir checklist gibi kullanılabilir.

Salim Kadıbeşegil, İtibar Yönetimi Danışmanı

Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.