Bugün, Dünya İhbarcılar Günü yaklaşırken merak edip kayıt altına alınan ilk ihbar vakası nedir diye kısa bir araştırma yapmaya karar verdim.
Görünen o ki birçok kaynak, kayıt altına alınan ilk ihbar vakası için Amerika Birleşik Devletleri’ni işaret ediyor. Bu ihbar vakası Amerika Birleşik Devletleri’nin kuruluşundan bir sene sonra, 1777 yılında kaydedilmiş.
Kayıtlara göre bir grup ABD askeri, komutanlarının bir İngiliz savaş esirine işkence ettiğine şahit oluyor ve ihbarda bulunmaya karar veriyor. Bu davranışları sayesinde de etik ihbarda bulunan ilk kişiler olarak tarihe geçiyorlar. Bu olayın, 1778 senesinde yine ABD’de kabul edilen ve etik ihbar mekanizmalarına ilişkin ilk düzenleme özelliği taşıyan kanunun kabul edilmesinde de önemli rolü olduğu düşünülüyor.
Görsel | 1777 tarihli ihbar mektubu | Kaynak: https://www.whistleblowers.org/
Ancak benim için asıl önemli olan, bu ilk ihbar vakasını işleyen hemen her kaynağın konuyu aşağıdaki gibi değerlendirmesi idi:
“Yöneticiye sadakatin çok güçlü olduğu o yıllarda bu askerlerin gösterdiği cesaret örneği kesinlikle benzersizdi.”
Bu ve benzeri değerlendirmeleri okuduğumda herhangi bir organizasyonda dile getirme kültürünün tesis edilmesinin ve ihbar mekanizmalarının etkin çalışmasının önündeki temel engellerden birinin -250 yıl sonra dahi- hâlâ aynı olduğunu şaşırarak fark ediyorum.
Kayıt altına alınan ilk ihbar vakasından bu yana geçen yaklaşık 250 yılda birçok açıdan büyük değişimler tecrübe ettiğimiz yadsınamaz bir gerçek; ancak hâlâ kurumsal hayatta yöneticiye ve yönetici nezdinde somutlaşan ekibe sadakat kavramları bizi zaman zaman doğru olanı yapmaktan alıkoyuyor.
Türkiye’de Otoriteye Sadakat ve Dile Getirme Kültürüyle İlişkisi
Yöneticiye, kuruma ya da daha geniş bir ifade ile otoriteye sadakat kavramı kültürel bir özellik niteliği de taşıyor ve seviyesi toplumdan topluma farklılık gösteriyor.
Bu konuda yapılan uluslararası araştırmalar, Türkiye’yi hiyerarşinin kuvvetli olduğu bir ülke olarak resmediyor. Bunu kurumsal hayata uyarladığımızda ise çalışanların çoğunlukla yöneticilerinin kararlarına ve kurallara güvendiği bir yapı ortaya çıkıyor.
Kurumsal değerler ve kültür ilişkisi üzerine uzun yıllar en kapsamlı araştırmalardan bazılarını gerçekleştirmiş olan Profesör Geert Hofstede, bu kavramı güce uzaklık (power distance) olarak tanımlıyor.
1970’li yıllarda Profesör Hofstede tarafından tanıtılan “güce uzaklık” kavramı, bugün yaygın biçimde, bir organizasyonun daha az güçlü üyelerinin, o organizasyonda gücün eşit olmayan bir şekilde dağıtılmasını ne ölçüde kabul ettiklerini ölçmek amacıyla kullanılıyor. Hesaplamanın sonucu, %100’e ne kadar yakınsa o ölçüde güçlü bir hiyerarşiyi temsil ediyor.
Türkiye de bu ölçüye göre yöneticiye sadakatin öne çıktığı bir kültürel yapı gösteriyor ki bu durum yazının başında verdiğimiz örneğin bizim için önemini artırıyor.
Görsel | Seçili bazı ülkelere ait güce uzaklık göstergeleri | Kaynak: https://www.hofstede-insights.com/
Dile Getirme Kültürüne İlişkin Önceliklerin Belirlenmesi
Bir çözüm üretmeden önce sorunu ya da aşılması hedeflenen engeli yakından tanımayı -muhtemelen herkes gibi- rahatlatıcı buluyorum.
Bu yüzden bir organizasyonda dile getirme kültürünü geliştirmek ve etkin bir etik ihbar mekanizması kurmak amacıyla yola çıktığımızda, önümüzde 250 yıldır değişmeyen bir engel olduğunu bilmenin faydalı olduğunu düşünüyorum.
Zira bu gerçeğe vakıf olmak, dile getirme yolculuğunda nelerin öncelenmesi gerektiği konusunda önemli ipuçları veriyor. Bu gerçek, bize konunun öncelikli olarak etik hat sistemleri, iş akışları ya da gelişmiş teknolojik çözümlerle ilgili olmadığını hatırlatıyor.
Bu noktada yanlış anlaşılmak istemem: Etik ihbar mekanizmalarında yaşanan teknolojik gelişmeler ihbarcılara, maruz kaldıkları ya da hakkında bilgi sahibi oldukları ihlalleri her an, herhangi bir dilde ve misilleme korkusu olmaksızın bildirebilme imkânı sağlıyor.
Bu mekanizmaları iyi işleten şirketler de bu sayede ihlalleri çok daha hızlı tespit ederek maruz kaldıkları olumsuz etkileri önemli ölçüde azaltıyorlar.
Hatırlatmakta fayda var: Uluslararası Suistimal İnceleme Uzmanları Birliği ACFE’nin bu alandaki araştırmaları, suistimal vakalarının %43’ünün ihbar vasıtasıyla tespit edildiğini ve her yıl maruz kalınan suistimal vakalarının potansiyel etkilerini önemli ölçüde azalttığını ortaya koyuyor.
Ancak bu mekanizmaları hayata geçirmek, dile getirme kültürü açısından önemli olsa da güçlü bir yönetim mesajı ve yazılı kural desteği olmadan verimlilik sağlanamadığına dair birçok örnek mevcut ve bu örnekler, yukarıda tartıştığımız, Türkiye’deki kurumsal iklimin karakteristiği ile de tam olarak örtüşüyor.
Bu sebeple, Türkiye’de güçlü bir dile getirme kültürü tesis etmek için bu amacı koşulsuz destekleyecek bir yönetim ile ihlallerin nasıl değerlendirileceğine ilişkin gri alanları ortadan kaldıran yazılı rehberlerin varlığı büyük önem taşıyor.
Yönetim Desteği
Yönetim desteği, özellikle kültürel değişim gerektiren tüm konularda olmazsa olmaz; ancak konu dile getirme kültürü olduğunda her şeyin başında geliyor.
Çalışanların yöneticilerine duyduğu sadakat bazı etik dışı durumları ihbar etmelerinin önünde bir engel teşkil edebildiği gibi, maruz kaldıkları ya da bilgi sahibi oldukları ihlal niteliğindeki konuları bildirmeleri için tetikleyici hâline de getirilebilir.
Bunun için yönetimin koşulsuz desteği ve hedeflenen şirket kültürünün bizzat yöneticiler tarafından yaşatılması büyük fark yaratacaktır.
Politika Desteği
Tecrübelerim bana, bir ofiste talimatlar ne kadar muğlaksa bu talimatların ihlal edilme olasılığının o kadar yüksek, ihlal edildiği bilinse dahi ihbar edilme ihtimalinin de bir o kadar düşük olduğunu söylüyor.
Çalışanlarımızın etik ihlaller karşısında susmamasını arzu ediyorsak ilk yapmamız gereken, etik ilkelerimizi hiçbir muğlak husus kalmayıncaya dek gözden geçirmek, yalın ve tüm çalışanlarımızın anlayacağı bir dille yazılı hâle getirmek, bu ilkelerin şirket profiline ve şirketin operasyonel süreçlerine uygun olduğundan emin olmak, güncel ve ulaşılabilirliğini sağlamak olacaktır.
Eğer çalışanlara hangi davranışların ihlal olarak değerlendirildiğini net biçimde ulaştırmayı başarırsak çalışanlarımız bu tür ihlallerle karşılaştıklarında ya da ihlale bizzat maruz kaldıklarında, ihbar etmek konusunda kendilerini bugün olduğundan daha rahat ve daha da önemlisi, sorumlu hissedeceklerdir.
Kurum olarak son teknoloji etik ihbar çözümlerine sahip değilsek de talimatların net olduğu ve bu talimatların herkes tarafından bilindiği, üst yönetim kademesinin de bunları sahiplendiği bir ortamda eski usul bir şikayet kutusu bile bazen son derece etkin bir ihbar mekanizması hâline gelebilir.
Yazı: Cenk Tüce – KPMG
Kaynak: INmagazine 34. Sayı
Diğer Sayıları İçin: INmagazine
Not: Makalelerdeki Görüş Ve Yorumlar Yazar Veya Yazarlara Ait Olup , Etik Ve İtibar Derneği’nin Konu Ile Ilgili Düşüncelerini Yansıtmamaktadır.
