İnsanlar daima yüksek, temiz ve kutsal amaçlara yürümelidirler. Bu hareket şeklidir ki insan olanın vicdanını, beynini ve bütün insani kavramını tatmin eder. Bu şekilde yürüyenler, ne kadar özveride bulunurlarsa yükselirler ve bu hareket şekli açık olur. Çünkü alnı açık, beyni açık, kalp ve vicdanı açık insanlar tarafından yönetilen toplumlar ancak bu anlamdaki hareketleri takip ederler.
Mustafa Kemal Atatürk
(Profesör Hikmet Özdemir tarafından kaleme alınmış “Atatürk’ün Etik Mirası” isimli kitabından alıntıdır)
Kuruluşların sürdürülebilirliğinin temelinde yatan kültür ve bu kültürü oluşturan “insan”dır. Son yüzyıl, şirketlerin devamlılığını sağlamaya yönelik ortaya koyulmuş teoriler, yayınlar, uygulama tecrübelerinden yola çıkılarak güncellenen yeni yönetim ve organizasyon araçlarının logaritmik seviyede çeşitlenerek üretildiği bir dönem oldu.
Strateji, yönetişim yapısı, organizasyon, dengeli kurum karneleri, yönetim sistemleri, süreç haritaları gibi birçok aracın uygulanmasındaki tıkanıklıkların kök nedeni çoğu zaman “insan”a bağlandı. Bu doğruydu; sistemler ne kadar mükemmel geliştirilirse geliştirilsin, insan ve onun oluşturduğu kültürdeki uyumlanma, uygulama aşamasındaki başarının kök nedeniydi. Öte yandan “insana değen” yaklaşımlar ise daha kalıcı başarılarla sonuçlandı.
Tam da bu noktada, PERYÖN Güney Marmara tarafından “İnsana Değer” mottosuyla düzenlenen 18. İnsan Yönetim Zirvesi’nde TEİD adına gerçekleştirdiğim katılım vesilesiyle etik ve etik liderliğin artan öneminden bahsetme şansım oldu.
“Etik lider” denince, Cumhuriyetimizin 100. yılının coşkusunu hissettiğimiz bu günlerde, yazının başında yer aldığı şekliyle Atatürk’ün hesap verebilirlik, akıl ve vicdanı merkeze koyan liderlik anlayışı bize net bir mesaj veriyor.
Kuruluşlarda son dönemlerde, kültürel hizalanma ve etik değerleri yayabilmenin bir aracı olarak “liderlik davranış modelleri” ele alınıyor. Bu modellerle tanımlanan liderlik anlayışı, ekip yönetmek ile sınırlı değil. Tüm çalışanlar önce kendi gelişim ve iş süreçlerinin lideri olarak değerlendiriliyor. Dolayısıyla etik liderlik, kendi iş süreçlerimizle ilgili verdiğimiz en basit karardan başlıyor.
Etik kararı bulmak her zaman kolay olmuyor. Bunun için kullanılan bazı kolaylaştırıcı tanımlardan faydalanmak mümkün. Çağlar boyu tartışılan bir felsefe olarak etiği incelediğimizde Platon, Aristoteles, Konfüçyüs ve daha nice filozofun temelde “iyi, “iyi davranış”, “vicdan”, “akıl ve vicdan” kavramları üzerinde çokça düşündüğüne tanık oluruz. Öte yandan etik olan davranışın ne olduğunu bilmek, etik davranmak için yeterli değildir.
Bir tanımı da ben yapacak olursam; en güçlü anlamı şöyle ifade ederdim: “Etik, herkes ve her şey için iyi olduğundan emin olunan kararı bulma ve net bir şekilde uygulama cesaretini gösterme sanatıdır.”
Neden herkes ve her şey için? Merkeze insanı koyan bir yaklaşımdan günden güne uzaklaşıyoruz. Sürdürülebilirlik, refah, kalkınma kavramlarını tartışırken dahi artık merkeze insanı koymadığımız bir dünya düzenine geçişe tanıklık ediyoruz. İnsan dışındaki her şeyi kaynak olarak gören yaklaşımın tetiklediği kavramlar bizim için bir bakıma tuzak niteliğinde. Bunun yerine, insan dahil her şeye “varlık” olarak yaklaştığımızda ve merkeze sadece insanı değil, tümüyle varlığı koyduğumuzda büyük bir paradigma değişikliği yaratmış oluyoruz. Etik de tam bu paradigma değişiminde bizi destekleyen en güçlü dönüşüm yönetimi asistanımız haline geliyor.
Etik olanın ne olduğunu bilmeye biraz yaklaştık, peki bu yeterli mi? Hayır; çünkü etik olanı herkes bilebilir ama yalnızca değerlerine sahip çıkan cesur kişiler etik olanı hayata geçirebilir. Ne pahasına olursa olsun! O gerekçeyle arama, bulma ve uygulama sanatı olduğunu iddia etmek zor değil.
Liderlik de bu noktada devreye giriyor. Edelman Güven Barometresi araştırmasına göre, liderlik vasıfları arasında yer alan “etik olmak” konusunun etkisi, yetkinlik sahibi olmanın yarattığı etkinin neredeyse üç katı. Bu gerekçe ile, koşullar ne olursa olsun etik kararı alabilmek, liderliği önümüzdeki dönemde rekabette ayrışma alanına taşıyan bir özellik haline geliyor.
Rekabette ayrıştıran, fark yaratan liderlik vasıfları arasında yer alan “proaktif” yaklaşıma sahip olma özelliği ise öncelikli aranan bir özellik. Bu yaklaşımda liderin “alışkanlıklar ve kişinin kendi menfaatine öncelik vermesi” yerine “durup değerlendirme ve başkalarını da düşünme” yaklaşımı yer alıyor. Öte yandan “anlık sorunlar ve problemlere odaklanma” yerine “büyük resme bakma” yaklaşımı öne çıkıyor. “Dürtüsel hareket etme ve kısa dönemli yaklaşım” yerine “bilinçli ve uzun dönemli yaklaşım” ihtiyacına odaklanılıyor.
Tüm bu hususlarda gelişme sağlamaya yönelik olarak liderlik modellerine yönelik çalışmalar, etik ilkelerin benimsenmesi faaliyetleri, etik yönetim sisteminin sürekli güncel tutulması gibi başlıklar kısa vadede maliyetli görünmekle beraber, uzun vadede şirketin sürdürülebilirliğini sağlamaya yönelik en anlamlı yatırımlardandır.
Düşünülenin aksine, etik uyum yönetim araçlarını kullanmamanın daha maliyetli olduğunu söyleyebiliriz. Her yıl yayınlanan, ACFE tarafından yapılan Uluslararası Rapor – Küresel İş Suistimalleri Araştırması’nda, 2022 yılında 133 ülkeden 2110 etik ihlal vakasının toplamda yaklaşık 3,6 milyar dolar kayba neden olduğu değerlendirilmiştir. Bu meblağ, tespit edilebilen ve yasalarda da yeri olan etik ihlallere ilişkin ölçülebilen miktar olarak görünüyor. Henüz yasalaştırılmamış etik ihlal ile alakalı birçok başlık olduğu düşünülürse genel maliyetin çok daha yüksek olduğu çıkarımını rahatlıkla yapabiliriz. Yine aynı araştırmada, yolsuzluk gerekçesiyle şirketlerin kazançlarının yaklaşık %5’ini kaybettikleri tahmin ediliyor. Dolayısıyla etik olmamak, etik olmaktan daha maliyetli, diyebiliriz. Bu gerekçeyle, şirketlerin etik yönetimi sağlamaya yönelik her türlü yatırımı, uzun vadedeki kazançlarına olumlu etki sağlayacaktır.
Peki şirketler ne yapmalı?
Şirketlerin etik yönetim araçlarına yatırım yaparken bir yandan etik liderlerini yetiştirmeye yönelik programlar yürütmesi, sürece büyük fayda sağlayacaktır. Etik Kod’un yazılması, etik yönetimi ile ilgili iletişim kanallarının da belirlendiği yönetişim modelinin doğru kurgulanması da bu süreçte kritik öneme sahiptir. Bir diğer önemli konu, etik bildirim yönetimi için net bir yol haritasının belirlenebilmesidir. Bağımsız bir bildirim hattının olması, gelen bildirimlerin bağımsız, objektif ve gizlilik prensipleri ile yönetilmesi sisteme olan güvenin gelişimi için belirleyicidir. Ardından gelen vaka yönetimi süreçlerinin de doğru hızda ilerlemesi, tespitler sonucu ortaya çıkmış iyileştirme faaliyetlerinin ve yaptırımların ivedilikle hayata geçirilmesi de sistemin sürdürülebilirliği açısından önemlidir. Tüm bu faaliyetler gerçekleşirken, etik ihlal risklerine yönelik haritalama çalışmaları da risk yönetimine katkı sağlayacaktır. Bu doğrultuda hazırlanmış diyalog platformları, eğitim programları riskin olasılık derecesini düşürmeye yardımcı faktörler olacaktır. Süreç içerisinde etik uyuma yönelik ölçümler ve algı analizleri ise sistemin sürdürülebilirliğini sağlamak için gereklidir.
Dönem dönem birçok araştırmacının da gündeminde olan kurumsallaşma bakış açısı ve buna ilişkin algıya dair bir karşılaştırma, Scott (1987) tarafından oluşturulan ve Apaydın (2009) tarafından Türkçeye aktarılan bir tablo yardımıyla değerlendirilmiştir. Sonrasında, Aile Şirketleri Değerler ve Kurumsallaşma Adımları (Özçer, 2021) yayınında da referans verilen kurumsallaşma evrelerinde etik ile ilgili başlıkların öne çıktığı unutulmamalıdır. Kurumsallaşma boyutlarından hesap verebilirlik, kültürel güç ve tutarlılık alanlarında öne çıkan süreçlere bakıldığından, kurumsallaşma için etik yönetimin de yapısallaştırılması gereği kaçınılmazdır. “Eylemlerin çevresel normlara uyumu”, “Saydamlık eylemlerinin onaylanması”, “Sosyal sorumluluk eylemlerinin çıktılarından sorumlu olmak”, “Etik kuralların, normların ve değerlerin kabullenilme düzeyi”, “Verilen sözün tutulması”, “Eylem-söylem birliği”, “Benzer durumlarda benzer tepkileri verme” şirketlerde kurumsallaşma algısı ile paralel gereklilikler olarak tanımlanmıştır. Bu başlıklara ilişkin yapısal ve sürdürülebilir yönetim ise ancak etik yönetim sistemlerinin varlığı ile mümkündür.
Yazı: Filiz Morova İneler – İnci Holding – Yönetim Kurulu Genel Sekreter
Kaynak: INmagazine 32. Sayı
Diğer Sayıları İçin: INmagazine
Makalelerdeki görüş ve yorumlar yazar veya yazarlara ait olup , Etik ve İtibar Derneği’nin konu ile ilgili düşüncelerini yansıtmamaktadır.
